Jaettu johtaminen on vielä tuntematon, vähän aikaa käytössä ollut ja monimutkainen ilmiö (Viitanen & Konu 2006, 34). Sitä kuvaavat myös termit osallistava johtaminen, valtaistaminen ja valtuuttaminen. Näitä kaikkia termejä yhdistää päätöksentekoon osallistuminen, hierarkian madaltuminen ja kommunikoinnin tärkeys. (Homanen 2009, 4, 8, 14.) Nykyään johtajuuden tulisikin olla jaettua johtajuutta, johon kaikkien tulee saada vaikuttaa (Manka 2012). Työelämä on nykyään asiantuntijoiden johtamista, myös terveydenhuollossa (Kanste 2006). Tämän lisäksi työntekijät ovat yhä enemmän tietoisia omasta asiantuntijuudestaan ja aiempaa itseohjautuvimpia, jolloin yksisuuntainen käskevä ja saneleva johtaminen ei enää toimi. Jaettu johtaminen ei ole vain johtajan asia vaan jaettu johtaminen täytyy lunastaa puolin ja toisin joka päivä. (Ukkonen 1994, 10 - 11, 17 - 18, 81; Ropo, Eriksson, Sauer, Lehtimäki, Keso, Pietiläinen & Koivunen 2005, 13, 97; Hujala, Laulainen, Sinkkonen & Taskinen 2009, 33.)
Jaettu johtaminen on tiedon, kokemusten, ajatusten, arvostuksen ja luottamuksen jakamista. Tavoitteena siinä ei ole kaikkien näkökantojen, tulkintojen tai ajattelutapojen yhteiseksi tekeminen vaan edes joidenkin. Jaetun johtajuuden mukaisesti tällaisissa yhteiseksi tekemisen prosesseissa ihminen on kehollinen persoona, joka kantaa mukanaan historiaansa, tunteita, ihanteita, arvoja, sukupuoltaan, luottamustaan, vallanhaluaan ja aikakäsitystään. Ei ole mahdollista ajatella, että voisimme jättää nämä seikat kotiin, kun astumme työpaikan ovesta sisään, eikä siihen ole edes tarvettakaan. Työyhteisö voi kehittyä vain silloin, kun huomioon otetaan ihmisten inhimillisyys ja voimavarojen ammentaminen sieltä. Juuri tämä tarkoittaa jaetun johtajuuden testiä, joka tehdään päivittäin arjen keskellä tavallisten ihmisten kohtaamisessa. Jaetussa johtajuudessa kukaan ei ole ylivertainen yksintietäjä tai asiantuntevin. Yksi jaetun johtajuuden edellytys onkin, että omasta tietämättömyydestä pystyttäisiin luopumaan, koska tuolloin saadaan sille uusia tiedon lajeja. mielipiteitä, tulkintoja, tunteita ja luovaa vuorovaikutusta. Näin yksi johtajuuden tehtävä onkin tietämättömyyden jakaminen, jotta näitä uusia tiedon lajeja päästään hyödyntämään. (Ropo ym. 2005, 19 - 20, 32, 39, 51 - 52, 74, 99, 100, 160, 162.)
Jaettu johtaminen on myös moniäänisyyden jakamista. Moniääninen johtaminen on sellaista, että mahdollisimman monet mielipiteet, niin johdon kuin työntekijöidenkin, ovat esitettyinä läsnä ja vaikuttamissa asioihin. (Hujala 2008, 14.) Jaettu johtaminen saa voimansa juuri siitä, että monenlaisia näkökantoja hyväksytään samanaikaisesti. Kuitenkin tämän edellytyksenä on, että työntekijät tulevat nähdyiksi tuntevina ihmisinä, ei numeroina tai resursseina. Ihmisen näkeminen ihmisenä täytyy näkyä myös arvoissa ja käytännöissä. Kuitenkin moniäänisyys häviää helposti, koska erilaisuutta on vaikea hyväksyä ja hyödyntää. (Ropo ym. 2005, 22, 29, 31, 86, 161.) Hiljaisuus on myös moniäänisyyttä. Hiljaisuudellakin on äänensä, jota pitäisi osata kuunnella. Moniäänisissä keskusteluissa keskustelu voi lähteä mihin suuntaan tahansa – tai loppua kokonaan. (Hujala 2008, 119.) Kuitenkin kuunteleminen on yksi ihmisen vaikeimmista taidoista. Hyvin usein kaikki puhuvat yhtä aikaa mutta tuskin kukaan kuuntelee ketään. Tällaisissa tilanteissa puhetta kyllä kuullaan mutta sitä ei kuunnella. Kuuntelemisen taidon oppiminen ja puheen vastaanottaminen on haastavaa, koska harvoin sitä edes opetetaan missään. (Koivunen 2003, 174, 180, 185.)
Moniäänisyys antaa vaikuttamisen mahdollisuuden ja vastuun kaikkien ulottuville. Näin jokainen kantaa vastuun omasta osallistumisestaan tai osallistumattomuudestaan. (Hujala ym. 2008, 35.) Kuitenkin keskustelut, joihin kaikki osallistuvat aktiivisesti, ovat hyvin harvinaisia. Syitä keskusteluun osallistumattomuudelle ovat kasvojen menetyksen pelko, kohteliaisuus tai toisen nolatuksi tai häpeän kohteeksi tulemisen välttäminen. (Juuti 2010, 45.) Kuitenkin juuri moniäänisyys, ristiriitaisuuksien kanssa eläminen, epävarmuuden ja epätietoisuuden hyväksyminen ja se, että ihmisiä ja asioita voi hallita vain rajallisesti, antavat vaikeimman haasteen jaetulle johtajuudelle (Ropo ym. 2005, 51).
Jaettu johtaminen kiinnittää huomiota fyysisiin tiloihin. Huonejaot, käytävät ja kerrokset osoittavat ihmisille heidän arvonsa mukaisia paikkoja. Ne myös ohjaavat, miten ihmiset liikkuvat työpaikalla ja keiden kanssa he juttelevat. Lisäksi fyysiset tilat joko mahdollistavat tai hankaloittavat vuorovaikutusta muiden kanssa työpäivän aikana, ja ne joko mahdollistavat erilaisten ihmisten osallistumisen tai osallistumattomuuden toimintaan muiden ihmisten kanssa. Käytännössä tilojen tulisi olla sellaiset, että ne tukisivat yhdessä tekemistä. (Ropo ym. 2005, 32, 111, 163.) Viattoman tuntuisia mutta käytännössä ihmisen arvon, paikan ja aseman määrääviä symboleita työpaikalla ovat työhuoneen, parkkipaikan ja kahvipöydän paikan sijainti (Koivunen 2003, 158, 191-192).
Jaettu johtajuus haastaa meitä kaikkia mukaan johtajuuteen. Se ei ole vain johtajan asia vaan kaikki voimme olla oman työmme asiantuntijoita. Tiedon jakaminen kuuluu jaettuun johtajuuteen. Tietoa jakamalla tieto moninkertaistuu työyhteisössä, eikä ole keneltäkään pois. Samoin tietämättömyyden jakamisella saadaan uusia tiedon lajeja esille. Jaettu johtajuus kohdistaa mielenkiintoisesti huomion fyysisiin tiloihin, jotka osoittavat ja arvottavat työyhteisöjen jäsenille heidän paikkojaan. Tällaiset yksinkertaisuudet on hankala huomata mutta närää ne varmasti herättävät viimeistään silloin, kun sattuu esimerkiksi juomaan toisen kahvimukista. Näin työyhteisöjen arvojärjestys tulee karullakin tavalla esille. Fyysisiin tiloihin liittyvä arvojärjestys on myös mielenkiintoinen asia siitä näkökulmasta, kuinka esimerkiksi rakennuksia ja laitteita pidetään paljon arvokkaampina inhimillisiin ihmisiin nähden. Toisinaan olisi hyvä miettiä, tekeekö auto, laite tai tila koskaan yksinään työtä ja tulisikin nähdä näiden takana oleva ihminen.
Heidi Arffman
